Entrada de blog (7–8 min de lectura) + Cuaderno de trabajo (📥) + Plantilla excel (📥). No necesitas saber estadística avanzada; solo curiosidad, un reloj y ganas de mirar tu día con otros ojos.
Imagina que estamos sentados frente a tu operación un lunes por la mañana. Suenan notificaciones, entran pedidos, alguien pregunta si podrás “sacarlo hoy”. Antes de que el torbellino nos arrastre, te propongo un pequeño cambio de mirada: vamos a ponerle ritmo al trabajo. Igual que en una banda, si cada músico toca a su aire, la canción se descompone; si todos siguen el tempo, incluso una melodía sencilla suena bien. Ese tempo en Lean se llama Takt Time y el ritmo al que realmente tocas se llama Cycle Time.
Takt Time es el pulso del cliente. Se calcula con una división sencilla: el tiempo realmente disponible para trabajar en una jornada, dividido entre la demanda de unidades que el cliente necesita en ese mismo periodo. Si hoy dispones de 360 minutos productivos (has restado pausas y reuniones) y hay 120 unidades por entregar, el Takt es 3 minutos por unidad. En otras palabras, si terminas una unidad cada 3 minutos, llegas; si te demoras más, se formarán colas.
Cycle Time es el tiempo que tardas de verdad en completar una unidad. No lo decide un estándar escrito hace años ni una intuición optimista: lo mide tu cronómetro observando varias unidades. Si en 10 observaciones promedias 4,2 minutos, ese es tu ritmo actual. ¿Qué pasa cuando comparamos? Si Cycle > Takt, la canción se te va de tiempo y aparece el estrés. Si Cycle ≪ Takt, quizá estás sobredimensionado en ese punto o el cuello de botella vive más adelante.
Quiero que lo vivamos con un ejemplo cercano. Piensa en tu bandeja de soporte. Hoy cuentas con 360 minutos útiles; te esperan 120 correos. Divides 360 entre 120 y te sale 3 minutos por respuesta. Medimos juntos diez correos reales: 4,8; 3,9; 4,2; 4,5; 3,7… Promedio 4,2. Vamos tarde. Aquí es donde el enfoque cambia de la queja al experimento. No buscamos héroes que “corran más”, sino cambiar el sistema para que la música fluya. ¿Qué hipótesis tenemos? Detectamos que escribir desde cero consume mucho. Proponemos tres plantillas de respuesta para causas repetidas y bloques de 25 minutos sin multitarea. No prometemos milagros; prometemos medir mañana si el promedio baja de 4,2 a, digamos, 3,5–3,7. Si se acerca a 3 sin aumentar errores, vamos bien.
Ahora viajamos a un taller textil. Entre cambio de color y limpieza, los tiempos bailan: 18 minutos hoy, 29 mañana. El Takt del cliente nos pide una pieza cada 22 minutos, pero el Cycle salta sin compasión. Observamos con calma: ¿qué parte del cambio se puede preparar antes? Aquí aparece una mini‑versión de SMED: recetas listas, útiles a mano, limpieza previa organizada. El objetivo no es batir un récord, sino reducir variabilidad y acercar el Cycle a lo que necesitamos todos los días, no solo el día que “salió redondo”.
Detente un momento y mira tu proceso favorito (o el más odiado). ¿Cuál es su unidad de valor? ¿Cuánto tiempo disponible tienes realmente? ¿Qué demanda viene hoy? Ya puedes calcular tu Takt. Ahora mide al menos cinco unidades. No te obsesiones con la perfección del dato: queremos un espejo honesto, no una auditoría. Escribe tu promedio. Compáralo. Si hay desfase, no te castigues: felicítate, porque has descubierto dónde experimentar.
Una advertencia de profesor pesado pero bienintencionado: Takt no es un látigo. No le exijas a una persona producir al Takt cada minuto del día. El Takt coordina el sistema; el Cycle nos cuenta la verdad del momento. Entre ambos, diseñamos el trabajo. Y si te preguntas por la relación con los tiempos de cliente: cuando el Cycle de una etapa crítica supera al Takt, el trabajo en proceso se dispara y, con él, el Lead Time total. Es decir, llegan las prisas al final de la línea. Por eso este primer paso es tan potente: alinear ritmo evita incendios posteriores.
Tu tarea de la semana es muy concreta: calcula Takt, mide Cycle, elige un solo cambio y re‑mide mañana. Si el promedio baja y los errores no suben, mantenlo una semana y documéntalo como parte de tu forma actual de trabajar. Si no baja, no pasa nada: has aprendido qué no funciona. Cambia la hipótesis y sigue. El progreso real en Lean no suena a fanfarria; suena a metrónomo.
La semana próxima nos iremos al extremo que tu cliente sí percibe: mediremos el Lead Time de punta a punta y pondremos luz en las esperas que nadie ve hasta que duelen.