Durante los años 1960, el Dr. Jay Forrester del MIT (Massachuetts Institute of Technology), invento un juego de mesa para estudiar los sistemas estructurales y de cadena de suministro y el efecto de las decisiones de las personas (jugadores en este sistema) en las cadenas de valor. Con este simple juego sobre la cadena de suministro de una marca de cerveza desde la fábrica hasta el cliente, se puede demostrar la importancia de la gestión de la información, de la colaboración y de la adaptabilidad de la cadena.
En nuestros cursos de Lean Management (concretamente, en los cursos de VSA=VSM+VSD, Experto en Gestión Lean, Lean Management y Optimización de la Producción y Lean Six Sigma Black Belt) se puede ver un ejemplo detallado de una partida de este juego, que ayuda a los alumnos a entender mejor la importancia de estos sistemas para tener cadenas de valor eficaces y robustas.
También se puede aplicar este juego y estos aprendizajes a el flujo de valor de las mascarillas de protección durante estos tiempos que hemos estado viviendo. En todos los momentos, nos podemos poner según la perspectiva del usuario, del farmacéutico o vendedor y del fabricante y/o distribuidor de las mismas.
En 2019, antes de la pandemia del Covid-19, algunas empresas fabricaban material de protección como las mascarillas que trataremos en este ejemplo. El público usuario de estos materiales era por un lado el sector sanitario y por otro los entornos laborales con presencia de partículas y aerosoles. La demanda de estos materiales era bastante estable y su producción estaba adaptada a esta demanda. Normalmente, en ser materiales baratos de un solo uso que se consumen en un solo lugar, el consumo en España se basaba principalmente en importaciones de productos al por mayor.
Cuando la pandemia empezó a extenderse por todo el mundo, la demanda de esta serie de productos empezó a aumentar, no solamente en el sistema sanitario (dónde el flujo de distribución ya estaba creado) sino también a nivel particular, en volúmenes más pequeños y formatos de venta diferentes. Concretamente, según vemos en el gráfico contiguo, los precios de las mascarillas se dispararon por la subida en la demanda, llegando a multiplicar su precio habitual (4€/paquete de 50 mascarillas) hasta más de 60€ por el mismo paquete.
En ese momento, algunas empresas españolas empiezan a fabricar e importar más mascarillas. La capacidad de producción asciende rápido haciendo disminuir los precios hacia precios solamente dos o tres veces por encima del precio prepandemia. De hecho, a nivel mundial, la OMS estima que es necesario aumentar la capacidad de producción más de un 40% para satisfacer la demanda (Fuente).
Durante las siguientes olas de positividad, se ve una fluctuación de precios coincidiendo con el inicio de la ola, hasta llegar a estabilizarse hasta precios mínimos, incluso durante olas mucho mayores, debido a la gran capacidad de producción. Las empresas distribuidoras, las farmacias, etcétera, han ido acumulando un stock muy grande y tienen que venderlo posiblemente más barato de lo que han comprado, para ser competitivas.
¿Qué lecciones podemos sacar de este ejemplo?
La estructura influye sobre la conducta.
Cuando íbamos a la farmacia en plena ola, buscando mascarillas y no tenían, no lo entendíamos, si estábamos interesados en comprarlas, si ya se producían antes del virus, ¿por qué no puedo comprar ahora las que necesito?
En todo el sistema, cada eslabón de la cadena buscará culpables. Evidentemente en este caso, hay una causa externa que ha provocado el aumento de la demanda, pero las empresas Lean son inherentemente más flexibles a los cambios, pudiendo adaptarse rápidamente.
La estructura de los sistemas humanos es sutil.
Los mismos clientes que anteriormente no entendían por qué no podían comprar 4 paquetes de 50 mascarillas (a ningún precio) durante la primera ola, ahora piden comprar solamente 10 o 12 mascarillas, las necesarias para realizar esa actividad que quieren hacer ahora mismo y el exceso de oferta no permitirá fluctuaciones en el precio.
El arte de ver los árboles sin dejar de ver el bosque.
Uno puede observar los árboles y estos le obstaculizarán ver el bosque, al cambiar el punto de observación y distanciarse, va a ver más árboles que quizás haga que solo vea eso. El arte del pensamiento sistémico consiste en ver a través de las estructuras subyacentes que generan el cambio (es como elevarse a un nivel lógico superior, poder ubicarse sobre los hechos y observarlos).
Pensamiento sistémico no implica ignorar la complejidad sino organizarla, organizar la complejidad en una exposición coherente que ilumine las causas del problema y el modo de remediarlos de forma duradera.
Muchos gerentes se plantean que les falta información, en cambio, el sistema Lean plantea que es al contrario que poseen información excesiva. Se necesita distinguir lo importante de lo irrelevante.
