Entrada de blog (7–8 min de lectura) + Cuaderno de trabajo (📥) + Plantilla (📥). Hoy vamos a ponernos en los zapatos del cliente. No le importa cuánto sudaste; le importa cuándo recibe.
Abre cualquier tienda online y haz el experimento mental: das a “comprar” y empieza el reloj invisible. Ese reloj no se para cuando tu equipo está reunido ni cuando el transportista tiene hueco mañana. Ese reloj mide Lead Time: el tiempo total desde que piden algo hasta que lo entregas. A veces nos enamoramos de mejoras internas que hacen más elegante una etapa, pero el cliente sigue esperando lo mismo. ¿Por qué? Porque optimizamos lo que no limita el flujo y dejamos intacta la gran bolsa de espera que, como el 90% de un iceberg, no se ve.
Te propongo un pequeño viaje guiado. Elige un caso real: un pedido, un ticket, un expediente. Dibuja cuatro o cinco hitos sencillos: solicitud, inicio, revisión, entrega. Ahora anota fechas y horas reales. Haz una resta simple: ¿cuánto tiempo ha pasado en total? Ese es tu Lead Time. Segundo paso: pregunta a quienes intervinieron cuánto tiempo estuvieron haciendo trabajo y cuánto tiempo estuvo el caso esperando. Te sorprenderá la asimetría: horas de trabajo, días de espera. No es culpa de nadie; es cómo se diseñó el sistema.
Imagina que es un caso de logística. Lead Time total: tres días y medio. Trabajo real: seis horas de picking, embalaje y documentación. Espera: casi 28 horas en dos atascos discretos: la aprobación de descuentos (que depende de una persona con agenda llena) y la ventana del transportista (que cierra a las 13:00, y tú llegas a las 13:10). ¿Qué haríamos tú y yo si estuviéramos caminando por el Gemba? No pediríamos “trabajar más rápido”, sino rediseñar decisiones y ventanas. Dos ideas: fijar dos momentos de firma al día (11:00 y 16:00, caiga quien caiga) y mover el corte de preparación para que el transportista siempre encuentre el pedido listo a las 12:55. ¿Magia? No: sincronización.
Otra escena, esta vez en back‑office. El cliente manda un formulario “casi” completo. Pasa a revisión, vuelve por falta de un dato, vuelve a entrar cuando lo corrigen, cae en una cola. Cada ida y vuelta añade días. La solución rara vez es heroica: es un Checklist de entrada que impide que el trabajo entre inválido. “Sin X, Y y Z, no empieza el reloj”. Sí, a veces retrasa el inicio unos minutos, pero ahorra horas de zigzag. Y cuando hay mucha demanda, las colas se vuelven caprichosas: se cuela quien grita más. Aquí una política simple de prioridad devuelve la calma: lo bloqueado más de 48 horas sube a primer nivel; lo pequeño que cabe en 15 minutos se vacía en una franja diaria; lo grande se parte si supera cierto umbral.
Al medir Lead Time también domesticamos la variabilidad. No mires solo la media; mira el P90 (el valor bajo el cual cae el 90% de los casos). Si hoy el P90 es 9 días y bajamos a 6, la experiencia del cliente cambia aunque la media apenas se mueva. El objetivo no es una anécdota bonita; es previsibilidad.
Antes de cerrar, volvamos al hilo de la clase anterior: cuando el Cycle de una etapa crítica va por encima de tu Takt, el trabajo se amontona allí y el Lead Time explota. Por eso, al actuar sobre esperas, vigila siempre si el cuello de botella se ha desplazado a otra parte. No queremos “ordenar el pasillo” empujando el atasco a la puerta siguiente.
Tu tarea esta semana: elige un flujo, calcula su Lead Time real y separa trabajo de espera. Nombra tres esperas dominantes y cambia una regla del juego: un checklist, una ventana o una política de prioridad. Bloquea 15 minutos el viernes para revisar si la cola respira mejor.
La semana que viene pasearemos por las tres M del Lean: Mura, Muri y Muda. Te prometo que, una vez les pongas nombre, empezarás a verlas por todas partes (y a desactivarlas con menos esfuerzo del que imaginas).